精益生产起源于丰田生产方式的一种管理哲学。包括众多国际知名的制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田生产方式的研究、应用并发展形成了自己的精益体系和文化。通过本次课程《如何理解精益理念与文化》，深入理解精益理念与文化、价值判断的基准及精益的原则，为企业未来推行精益生产打下良好的基础。

精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。

精益生产方式成功的关键是把企业的内部活动和外部的市场(顾客)需求和谐地统一于企业的发展目标。

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

“5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 ”5S” ，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。

“5S”是整理(Seiri) 、整顿(Seiton) 、清扫(Seiso) 、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写 ”5S” ，起源于日本。5S是创建和保持组织化，整洁和高效工作场地的过程和方法，可以教育、启发和养成良好“人性”习惯，目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态，又能快速、正确的传递讯息。

目视化管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

TPM起源于日本， 是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。

看板作为精益生产的一种核心管理工具，可对生产现场进行可视化管理。一旦出现异常可在第一时间通知相关人员并采取措施解除问题。

Kaizen是个日语名词，相当于CIP。当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。

单元生产方式（cell production）于20世纪末首先诞生于电子产品装配业,是指由一个或者少数几个作业人员承担和完成生产单元内所有工序的生产方式，也有学者将其称为“细胞生产方式”，因为它就像人体中的细胞一样，在细胞内部包含了新陈代谢的所有要素，是组成生命的最小单位。

由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。

它可以将一种正在进行的生产工序快速切换到下一生产工序。能够并且常常是用于启动一个程序并快速使其运行，且处于最小浪费的状态。

精益生产的目标是降低整个供应链的库存。不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。如果你是供应链中的强者，应担当起领导者的角色，整合出一条精益供应链，使每个人都受益。

生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点

生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图(Value Stream Mapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点，运用价值流图来识别浪费

绝大多数的工厂在建时，仅考虑了各区域的布局及硬件规划。很少有工厂将精益的理念融入到建设的过程中。而更多的负责人并不明白，精益工厂是“设计出来的”、“建造出来的”，而不是通过后期不断完善改造出来的。

降低成本的最好方法，就是不让成本发生！从企业经营的角度来讲，最大的愿望并非使经营效率化，最好是不让这些活动发生。

标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。

精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，有了信息系统后辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。

防错，日文称POKA-YOKE，英文又称Error Proof 或 Fool Proof（防呆）。 从字面上看“防错”就是防止错误的发生。要想真正了解防错，我们先来看看“错误”，及“错误”为什么会发生？“错误”造成与预期的偏离，最终可能产生缺陷，很大一部分原因是人们由于疏忽、无意识等造成的。

精益生产方式不是一蹴而就的，它强调持续的改进。首先应该先选择关键的流程，力争把它建立成一条样板线。

精益远景图必须付诸实施，否则规划得再巧妙的图表也只是废纸一张。实施计划中包括什么(What)，什么时候（When）和谁来负责（Who），并且在实施过程中设立评审节点。这样，全体员工都参与到全员生产性维护系统中。

如何做到流程合理，并使流程顺利生产，将障碍降至零点，日事清将工作任务合理分配至每位团队成员的个人日程，并且每天自动生成工作日志进行汇总。做到任务有跟踪、事件有反馈。

绝大多数的工厂在建时，仅考虑了各区域的布局及硬件规划。很少有工厂将精益的理念融入到建设的过程中。而更多的负责人并不明白，精益工厂是“设计出来的”、“建造出来的”，而不是通过后期不断完善改造出来的。

基于危机意识和成长需求，越来越多的企业开始推行精益生产变革。有些企业推行精益生产，在前期取得了一些现场的变化和绩效的提升，但是却没能持续。

OEE提升的方法和技巧 培训目标 在当前全球经济危机的冲击下,不少中国企业选择了技术创新和新品开发等经营方向的转 变,对内则利用发展较为缓慢的时机练好内功,

安灯系统有效运行的几个关键条件 ■充分赋予班组成员拉下安灯的权限:班组成员在有需要时,任何时候都可以拉下安灯 ■管理人员快速响应现场

六西格玛主要是针对复杂的问题引用有效的一整套功能强大的分析工具（如：DOE、假设检验等）提出解决方案，其目的是消除或减少价值流程中的变异（variation）。

TOC理论就如同木桶理论，即一个木桶能装多少容积的东西，就取决于最短的那块木板。换句话说，如果把任何一个组织看成是一个系统，那么这个系统的综合能力就取决于子系统或者系统中的某一个关键要素，它的能力直接影响着整个大系统的运作效能。

尽管Gemba通常都是采取全盘着手处理，但是在一个时间如果观察太多的业务会让Gemba的观察变得太大体以至于到最后没那么有帮助。

从IE或精益的角度来看，如何才能让导入的自动化设备更有效？如何才能让导入的自动化设备符合目前的生产环境？

全面实行拉动式生产。坚持以销定产的原则,把后道工序作为前道工序的用户,以各条汽车装配线为龙头,以总装拉总成,以总成拉零件,以零件拉毛坯,以毛坏拉材料物资供应,实行拉动式生产。

虽然在车间现场发生的显著改进，能引发随后一系列企业文化变革，但是如果想当然地认为由于车间平面布置和生产操作方式上的改进，就能自动建立和推进积极的文化改变，这显然是不现实的。文化的变革要比生产现场的改进难度更大，两者都是必须完成并且是相辅相成的。

首先要进行成本分析bai，然后分别du进行成本控制，企业应从事前控制、事中控制和事后控制进行系统的控制。

精益是数字化的根基 精益是一种不断改善经营效率,发挥资源,包括核心的人的能动性力量,持续学习不断改善,让企业不断提升竞争能力,消除浪费就是一种对资源的最大化利用

智能制造、数字化工厂、精益生产、人工智能、大数据....”等概念满天飞，然而应该如何理解？有什么作用？归根到底，都得服务于企业经营，围绕保质量、降成本、增效率来展开各项工作。

由于MSA的原则是盲测bai，所du以需要用Minitab软件生成一个盲测序列表。zhi统计→质量工具→量具研究→创建工作dao表。

正确认识并掌握FMEA方法的真正特性，灵活应用FMEA管制方法，帮助企业发现到异常状况，迅速做出改进的对策

故障影响分析，FMEA可以对各种风险进行评价、分析，便于我们依靠现有的技术将这些风险减小到可以接受的水平或者直接消除这些风险。

关键产品特性应由客户确定，或质量工程师根据经验确定。关键过程参数可应用散布图、用分层法确定，或由实验设计（DOE）确定。